两度失足三年闭关：TCL国际化再启航(3)
李东生告诉，“在国际化过程中空降了一批具有国际化管理经验的高管，显然会产生一些文化和观念上的冲突，甚至引发了一些核心人员的流失，我认为这是企业国际化必须经历的阶段。”在经历了最初的企业文化冲突后如今TCL内部管理已经逐步理顺，李东生表示，“现在我们的中外员工都可以接受英语作为内部通用语言，而且中外团队的融合度已经很高，最初的沟通鸿沟已经逐步消除。”其实在国际化过程中，TCL也培养了一批年轻的高管团队，如TCL集团2008年提拔的多位副总裁，如TCL多媒体新任CEO于广辉、TCL多媒体中国业务中心总经理韩青、全球研发中心总经理闫晓林等。与此同时，在2006年李东生撰写了《鹰之重生》后，TCL也开始通过“精鹰工程”、“雏鹰工程”等一系列系统的人才培训计划建立自己的国际化人才梯队。李东生告诉，“虽然与跨国公司还有一定的差距，但我们现在已经初步建立了自己的国际化经营管理团队，于广辉这次能出任TCL多媒体的CEO说明我们原有的员工终于可以承担其国际化的重任，今后我们的高管将主要从我们现有的员工中选择。”按照TCL集团品牌中心总经理梁启春的说法，“TCL主要产业现在都拥有了全球化的管理架构，再有个别的人事变动已经不可能再影响了TCL多媒体、TCL通讯整体的业绩表现。”2.
转战欧美通过2006-2008年连续三年的调整后，TCL集团的国际化道路已经重新走上了正轨，而且在人才储备、国际化管理架构搭建和企业文化建设方面都取得了突破，然而对于TCL来说，国际化道路依然任重道远。李东生在谈到TCL国际化目前所处的阶段时用了“攻坚阶段”这个词语。他告诉本报，“原来我们的预想太乐观了，我们原来计划用三年时间来完成扭亏并使海外销售收入占比提高到60%左右，然而从目前来看我们依然没有达到这一目标。”的确2008年全球金融危机延缓了TCL多媒体和TCL通讯扭亏的步伐，其中由于东欧等地区货币的贬值让TCL多媒体的欧洲业务继2006年重整后再次在部分地区陷入了停滞，而其北美业务中心也直到2009年第三季度才实现了第一次盈亏平衡。此外，虽然在国际化遇挫的关键时刻，TCL多媒体的中国业务始终是唯一保持增长的主要利润贡献者，但是在平板电视业务上，TCL多媒体在中国市场却依然没有与主要竞争对手拉开距离，而在手机业务上TCL更是已经成为边缘品牌。显然，李东生并不满意当前的状况。他告诉本报，“凡是国际化运营做得好的企业，如三星、索尼在本土市场的表现往往是拥有绝对领先地位的，TCL要想在国际化道路上走得更好，就必须在彩电、手机等主营业务上取得国内市场的绝对领先地位。”
